Lo bueno y lo feo del Marketing en México durante 2014

Rescato como lo más feo del 2014 el nuevo logotipo del Tecnológico de Monterrey, no porque su realización fuese innecesaria ni porque los fundamentos para su diseño estuviesen equivocados. Por el contrario, me parece que el proyecto era más que pertinente. Lo feo es la pobreza de la solución gráfica. Afirmo esto tiempo después de haber digerido la imagen y sus aplicaciones en diversos medios; mucho después de la oleada de protestas iniciales y de la equivocada reacción de los directivos que afirmaron que quienes lo criticábamos le hacíamos daño a la institución ¡cuando los detractores eran ellos!

Para muchos, este cambio de imagen parece un tema menor, centrado en un aspecto ejecucional de la operación y alejado de la Estrategia de Marketing. A ellos mi crítica les parecerá reiterativa y cansina. El resto comprenderá el efecto en el largo plazo sobre el valor de la marca. Y no me refiero a que lo pierda, sino a lo más dificil que será trabajar sobre ella sin una imagen a la altura de la institución.

Rescato como lo bueno el inicio de operaciones de Uber. Lo digo no porque su modelo de negocio me parezca innovador. De hecho, el modelo existe y numerosas 'centrales de taxis', empresas de transporte y hasta individuos particulares siguen el modelo vía radio frecuencia, teléfonos fijos y celulares. Lo que celebro es la plataforma tecnológica de Uber que me parece extraordinaria. Y lo digo porque es un 'detonador de cambio' que pone en evidencia el enfoque equivocado de nuestras autoridades gubernamentales que privilegian la protección de intereses corporativos por encima de la satisfacción de los usuarios del transporte.

Más allá de alegar que es competencia desleal, las corporaciones CTM, CNOP, CROC e innumerables otras siglas, podrían aprender de Uber y esforzarse por mejorar la satisfacción de sus clientes. Aún más, si Uber lo vislumbrara como una fuente de ingresos, podrían ofrecerle sus flotillas autorizdas (protegidas) por el gobierno para que operen bajo su modelo. Todos ganaríamos: las autoridades políticas seguirían otorgando permisos a discreción (no puedo decir que recibiendo moches, ni sobornos, pero quien lo quiera lo puede pensar); las corporaciones seguirían en el negocio, recibiendo una comisión de Uber y operando con mucha más facilidad que con la que operan ahora y los usuarios quedaríamos bastante más satisfechos.

Fundamentos de Marketing Analytics

Solutions are reached by insight, tact, and specific knowledge.
O. W. Holmes Jr. 1899

La cualidad más importante de un buen mercadotecnista es la de market insight, definida conceptualmente como 'la habilidad de captar la verdadera naturaleza del mercado mediante su comprensión intuitiva, para poder atenderlo exitosamente'. Operativamente, significa hacer dos cosas: entender y atender al cliente. La inspiración para atender al mercado no surge espontáneamente. Es indispensable que un buen mercadotecnista trabaje con datos para traducirlos a información de valor que ayude a comprender, describir, predecir y modificar el comportamiento de compra.

Marketing Analytics se define como la aplicación de un conjunto multidisciplinario de herramientas  para lograr la comprensión de los elementos estructurales del comportamiento de compra a través del tiempo, con el propósito de predecir dicho comportamiento y generar market insights valiosos que puedan ser difundidos a través de la organización y sirvan de base para diseñar actividades de Marketing más efectivas y eficientes.

Puesto que el énfasis no está en la descripción, sino en la predicción del comportamiento de compra, un símil sería más válido con la geología que con la minería de datos. Se trabaja a partir de comportamientos observados, tratando de relacionarlos con las características de perfil de los clientes y no al revés.


Hace algunos años los expertos nos hicieron ver que habíamos llegado a la era de la información. También se puso de moda el término 'administración del conocimiento' que viene a ser una expresión afortunada en cuanto a que se oye bien y logró mucha popularidad, pero desafortunada en cuanto a su contradicción inherente. El conocimiento no puede administrarse. Así de simple.

El conocimiento es un recurso cuyas características lo hacen muy diferente a todos los demás. En primer lugar, es nuestro único recurso ilimitado. No se agota y no puede más que aumentar. En segundo lugar, no tiene rendimientos decrecientes y es, de hecho, el único recurso que aumenta al compartirlo. Y en tercer lugar, su transmisión depende en gran medida de la química personal. Así las cosas, lo que debe administrarse no es el conocimiento en sí, sino el entorno en el que éste se da.

Ciertamente vivimos en una era caracterizada por la explosión de información, lo que significa sobrecarga y caos, al mismo tiempo que una oportunidad. Especialmente para las empresas y para su perspectiva comercial puesto que las decisiones de Marketing se han caracterizado más por la intuición, proveniente de la experiencia de sus ejecutivos, que por el insight, proveniente de la información.

Desde hace algunos años, con el correo directo, los centros de atención telefónica, el auge de internet con las redes sociales y la adopción de software que integra la información de la operación de las empresas, han proliferado los datos a nivel de cada cliente cliente individual y/o cada una de sus transacciones. Las organizaciones acumulan datos que describen cada transacción en la caja registradora, en la terminal de pago del punto de venta, o en el sistema de facturación, lo mismo que acumulan datos que describen la relación con el cliente, sus quejas, su satisfacción y sus recomendaciones, exista o no un programa de lealtad.

La inteligencia de negocios (business intelligence) es una práctica que ha madurado en las empresas y junto con ella han madurado las bases de datos (data warehouses) y su análisis descriptivo (data mining). En la mayoría de los casos, sin embargo, el análisis de la información se hace para justificar las decisiones que tradicionalmente toma la empresa y no para arrojar luz que la lleve a cambiar la manera de atender al mercado.

La cantidad de información que las empresas pueden tener acerca de sus clientes es apabullante y puede quedar ahí, sin  utilizarse. Ahora es el momento de aprovechar los datos para ponerle rigor a la toma de decisiones de Marketing y ponerle propósito a su creatividad. El asunto no tiene que ver con los datos, sino con lo que debemos hacer con ellos. Y no tiene que ver con las herramientas o el software, sino con la forma de pensar acerca de ellos y con la cultura organizacional.

Con una perspectiva tradicional, el enfoque de sistemas establece que la información debemos crearla (generarla, adquirirla) para evaluarla vía su organización, clasificación y almacenamiento, por lo que debe ser susceptible de consulta y distribución. Esto ha llevado a tener en las organizaciones grandes equipos de gente e infraestructura manejando una cierta cantidad de datos.

La perspectiva hoy día es que debemos reunir datos relevantes, organizarlos dentro de un contexto que los traduzca a información, valorarlos con un significado que los convierta en conocimiento y emitir juicios de valor que los transformen en sabiduría. Esta perspectiva llevaría a las empresas a tener un pequeño grupo de expertos manejando una gran cantidad de datos.

Bienvenida la era del Marketing Analytics.

Mercadotecnia de Precisión

Agregar valor a su marca debe ser la preocupación principal de quién ofrece productos y servicios al mercado, ya que es la marca lo que permite atraer y retener clientes.

Siendo esta una tarea de largo plazo, es necesario realizarla dentro de un marco de referencia que permita mantener una congruencia a través del tiempo y a la vez asegurarse de obtener resultados en el corto plazo.

Bajo una visión muy sencilla del proceso de planeación, podemos considerar que todo lo que se hace en la empresa puede ser considerado como objetivos y estrategias.

Los objetivos son el qué, constituido por todas aquellas cosas que se quieren lograr, como son el monto o volumen de ventas, participación de mercado, satisfacción del cliente, proporción de clientes nuevos atraídos, tasa de recompra o índice de lealtad.

Las estrategias son el cómo, constituido por todas aquellas acciones que agregan valor al ofrecimiento que se hace al mercado.

Si planteamos la atracción y retención de clientes como un objetivo principal, debemos pensar en cómo cumplirlo. Es decir, en cómo agregar valor a la marca que ampara un beneficio de solución para que los clientes se sientan atraídos, permanezcan satisfechos y, aún más, atraigan a otros clientes.

En términos generales, tres estrategias forman la estructura que, al mantenerse, permite tomar decisiones con flexibilidad para añadir valor a las marcas de productos y servicio y atender con precisión a los clientes: segmentación del mercado, diferenciación del producto y posicionamiento de la marca.

Segmentación se refiere a la identificación de clientes, actuales o potenciales, cuyo comportamiento de compra es similar ante un mismo ofrecimiento, para formar grupos homogéneos con ellos.

En esencia, se trata de responder al cuestionamiento general ¿cuáles son las características en común de cada uno de los grupos formados que hacen que  su respuesta de comportamiento sea distinta?

Una solución práctica de segmentación comienza por el análisis de una Respuesta de Comportamiento de los clientes actuales y/o potenciales, como por ejemplo Uso del Producto (si una persona ha sido, es o será usuario; su nivel de uso; los beneficios buscados o sus hábitos de compra).

Una vez formados dos o más grupos de clientes sobre la base de alguno de estos indicadores de respuesta de comportamiento, o una combinación de ellos, se procede a obtener un perfil de clientes, en forma tal que la empresa pueda dirigirse a ellos y diseñar programas comerciales accionables.

Las características para identificar el Perfil de Clientes pueden ser Demográficas, como Edad, Género, Nivel Socioeconómico, Ciclo de Vida Familiar, Escolaridad, Ocupación para individuos u hogares; o bien Giro, Tamaño, Estructura para Comprar de las empresas. También pueden usarse características Geográficas o Sicográficas.

Se buscan características susceptibles de ser medidas y que sirvan a la empresa para evaluar la importancia de cada grupo, seleccionar aquellos grupos que sean rentables para atender y asignar recursos para hacerlo en forma diferenciada, con el requisito adicional que la empresa pueda acceder en forma real a ellos, a través de los medios de comunicación o los canales de venta, por ejemplo.

Diferenciación se refiere al diseño de un conjunto significativo de diferencias que permita distinguir los productos/servicios de la empresa de los de la competencia. Es decir, una Ventaja Competitiva Sostenible que le permita no enfrentar frontalmente a sus competidores.

Debe establecerse una superioridad definitiva y claramente distinguible, ofreciendo productos o servicios bajo una identidad única y exclusiva,  cuyo valor sea significativo para un segmento del mercado.

Existen seis grandes avenidas para incrementar el valor que los clientes pueden percibir en la oferta de la empresa, según se quiera aumentar el beneficio ofrecido o disminuir el sacrificio requerido en una transacción.

Esta manera singular de competir, que permite diferenciarse y obtener un margen de contribución mayor, le impone a la empresa la necesidad de establecer límites, ya sea a los grupos de clientes a atender, a los productos y servicios a ofrecer, o a ambos, para definir una línea de acceso al mercado.

Y significa también hacer concesiones. Es decir, dejar de hacer algo deliberadamente con el fin de ser único y exclusivo en otra actividad, muy posiblemente, creando sistemas de actividades totalmente integradas, en oposición a manejar en forma aislada Factores Críticos de Éxito y/o Competencias Centrales.

Posicionamiento se refiere a la manera en que los clientes relacionan en su mente productos y servicios que compiten entre si, sobre aquellos atributos en que perciben similitudes y diferencias. No se refiere a lo que la empresa hace con sus productos y servicios, sino a lo que sucede en la mente de los clientes.

Y lo que sucede es una sobre simplificación de información, como una manera de eliminar la confusión resultante de la cantidad excesiva de información y opciones disponibles en el mercado que no necesariamente es igual a la diferenciación que la empresa trata de hacer internamente y frente a su competencia.

El paso inicial es conocer lo que ya existe en la mente de los clientes, abriendo una ventana virtual, o un Mapa Perceptual que es la representación gráfica, en un espacio bidimensional, de la posición relativa que guardan entre si productos servicios competidores.

Toda vez identificada una posición Ideal en la mente de los clientes, la empresa desarrolla un concepto de posicionamiento sobre la base de la estrategia de diferenciación con la que desea atender a un segmento de mercado.

El principal reto del concepto de posicionamiento que se elija es que debe ser único, significativo, creíble y preciso para que en realidad quede así registrado en la mente del público. Y no es algo que ‘simplemente sucede’ al lanzar una campaña publicitaria, sino el resultado de una mezcla cuidadosamente diseñada de producto/servicio, precio, distribución, comunicación y promoción.

En realidad, pocas veces encontramos estas tres decisiones estratégicas juntas y perfectamente relacionadas entre ellas. Sin embargo, la congruencia entre las tres es lo que le da precisión a los esfuerzos por atender el mercado y lo que mejora los indicadores claves de desempeño de la empresa.