Cultive su tecnología

Recordando a Enrique Canales

La definición del negocio al que una empresa se dedica es el punto de partida de la planeación estratégica, ya que no solo la define, sino que establece quienes son competidores y sienta las bases de su éxito. La tecnología juega un papel importante en esa definición porque da lugar a los productos y servicios que se ofrecen, pero también porque es la dimensión sujeta al cambio más frecuente.

La tecnología es, de hecho, la dimensión de la definición del negocio que más atención recibe por parte de sus dueños y empleados. Tanto así, que en ocasiones los empresarios se olvidan de las dos dimensiones restantes, mercado y beneficios. A pesar de los problemas que se desprenden de esa miopía, vale la pena considerar las implicaciones que la tecnología tiene para una empresa.

Al pensar en términos de la industria en que la empresa participa, se tiene la ventaja de centrar la atención sobre algo que la empresa debería dominar. Hacer muy bien. Así las cosas, se piensa que una empresa que hace cerveza, de be ser muy buena haciendo buena cerveza. Sin embargo hay por lo menos tres problemas asociados con esa idea.

El primer problema se entiende mejor si se piensa que ser muy bueno haciendo buena cerveza no garantiza que la empresa sea exitosa comercialmente. Mejor dicho y en términos generales, las empresas deben dominar más de una tecnología. Al menos dos: la tecnología que le permite ofrecer bienes y servicios y la tecnología que le permite acceder al mercado que los demanda.

Trabajé durante 10 años en una cervecera mexicana, en una época en la que tres competidores formaban parte de una 'asociación nacional de fabricantes de cerveza'. Aprendí muchas cosas acerca de la fabricación de cerveza, desde la 'ley de la pureza' vigente en Alemania, hasta los añadidos a base de arroz, otros granos y hasta caramelo quemado para darle color a la cerveza oscura. Aprendí que el orgullo del maestro cervecero se extiende a prácticamente todos los empelados de la compañía y a preferir las marcas propias sobre las del competidor.

Sin embargo, la mayoría de los empleados desempeñábamos funciones muy alejadas de la fabricación de cerveza. Apreciábamos la cerveza porque la bebíamos, pero lo que hacíamos era llevarla al mercado. La tecnología era diferente e implicaba un esfuerzo de logística y distribución que en realidad serviría para prácticamente cualquier producto. No muy diferente de la tecnología para distribuir refrescos, botanas, cigarros o pan.

Por otro lado, la fortaleza de la cervecería se desprendía principalmente de otro saber hacer: el manejo del flujo de efectivo, centralizado en una cuenta maestra en la oficina central, mientras las fábricas y agencias distribuidoras que lo depositaban tenían acceso a él solamente después de haberlo depositado y en cantidades acordes a sus necesidades de operación y no a su volumen de ventas.

Fabricar y distribuir cerveza no es suficiente. De hecho, esa cervecería perdió tristemente el liderazgo del mercado porque descuidó un saber hacer importantísimo: desarrollar el valor de las marcas bajo las cuales sus productos llegaban al mercado. En otras palabras, se dedicó a producir y distribuir cervezas que no necesariamente tenían un valor para el público consumidor. Los maestros cerveceros, los directores de ventas y logística, los gerentes de fábrica o tienen sentido si el público no acepta y demanda lo que tienen que ofrecerle.

La tecnología es una de las tres dimensiones de la definición del negocio y es una dimensión compleja. No hay que dominar una sola tecnología, hay que cultivar varias de ellas. ¿Alguien sabe si la industria automotriz es la del acero, la del plástico, la eléctrica?

Un segundo problema tiene que ver con la visión de corto plazo, o miopía de la gerencia que resulta del hecho de que la tecnología es la dimensión de la definición que cambia con mayor rapidez. Este cambio es causa frecuente de mortalidad en grandes empresas.

En esa misma época en la cervecería tuve contacto con un fabricante de juegos y pasatiempos que, entre otros juegos de mesa, comercializaba juegos de naipes. Barajas de cartón. Sin entrar todavía a definir el negocio, uno podría preguntarse ¿en qué industria participa una empresa así? En la de cartón y papel, dirán algunos. En la de las imprentas, dirán otros. No es un caso muy diferente del de los periódicos y revistas.

Hace mucho tiempo que el papel y cartón dejó de ser el material predominante para fabricar (imprimir) barajas. Y no falta mucho para que deje de serlo en el caso de los periódicos y revistas. Entonces, si la tecnología de impresión deja de utilizarse ¿desaparecerán también las imprentas? Hace tiempo que los juegos de mesa empezaron a ceder su lugar a los vídeo juegos electrónicos. Nintendo, Playstation, X Box ¿son producidos por una imprenta? La pregunta al revés ¿un impresor de juegos de mesa pudo haber desarrollado los vídeo juegos?

Yo recuerdo que en Monterrey El Porvenir hacía tirajes de periódico por las noches, mientras que de día las prensas producían libros de texto oficial para la Secretaría de Educación. Dos negocios. Tal vez. Pero, una sola tecnología. Por su parte, en el mismo Monterrey, El Norte posiblemente imprima más suplementos y folletos comerciales que hojas de periódico.

Cuando no utilicemos papel, en un futuro muy cercano ¿seguirán habiendo periódicos? ¿Serán las mismas empresas quienes los produzcan, utilizando otra tecnología que no es la de imprimir papel. Que los distribuyan, electrónicamente. Que desarrollen el valor de su marca. Puede ser que sí, puede ser que no.

Si una empresa define el negocio al que se dedica únicamente sobre la base de la tecnología que domina, desaparecerá junto con esa tecnología. A menos, claro, que encuentre otro mercado para los productos que resultan de esa tecnología. Cuando en los Estados Unidos prevalezcan los automóviles impulsados por otro tipo de motor ¿se inundarán otros países con autos  a motor de combustión interna? ¿A quién le va Usted a comprar un automóvil eléctrico? ¿A Sony, Philips, General Electric? ¿En dónde lo va a comprar? ¿En Walmart, en Home Depot, El Puerto de Liverpool?

Un tercer problema tiene que ver con las posibilidades de que una misma tecnología sirva para ofrecer productos o servicios diferentes entre sí. En el caso más simple, una empresa conserva su tecnología, pero fabrica productos diferentes.

Un ejemplo sencillo: la empresa que domina la tecnología de inyección de plástico puede fabricar infinidad de productos diferentes para otra infinidad de mercados. Eso incluye, por ejemplo, fichas de dominó, un juego de mesa.

Un ejemplo complejo: una empresa que domina la transmisión inálambrica de datos puede ofrecer televisión, telefonía y conexión a internet. Aunque por supuesto que no es complejo. La autoridad gubernamental lo hace ser complejo. Pregúntese para qué va a servir el cableado de línea de cobre que las compañías telefónicas crecen y mantienen en su país. Espero que al menos las compañías tengan algunas respuestas.

Hace unos años, cuando Apple Computer cambió su nombre a ser solamente Apple, la mayoría de la gente vio la noticia solamente como eso: un cambio de nombre. Una simplificación del nombre a una sola palabra; un rediseño gráfico del icono que la representa. Pocos lo vieron como lo que en realidad era: un cambio estratégico de la definición de su negocio. Hoy día, Apple produce más reproductores de música y teléfonos que computadoras. Genera más ingresos vendiendo música y otros contenidos, incluyendo televisión, que vendiendo computadoras. ¿Se da cuenta de por qué se deshizo de la palabra computer?

Cultive su tecnología. Sí, es un buen consejo. Cultive sus tecnologías sería uno todavía mejor. Pero, no se olvide de las otras dos dimensiones sobre las que debe definir el negocio al que su empresa se dedica, es una cuestión no nada más de éxito empresarial, sino de vida o muerte.