Consultoría de Marketing: 18 años en forma y fondo

Desde 1997 he ayudado a empresas a identificar y seguir una dirección de mercado. Es decir, a desarrollar e implementar su Estrategia de Marketing. A enderezar rumbos, en palabras de un muy buen amigo mío.

Lo delicado de la labor de consultoría queda muy bien reflejado por la expresión 'Ayudar a enderezar rumbos' porque requiere que los involucrados reconozcamos que tal vez haya un rumbo mejor que el que actualmente sigue la empresa. Tal vez no es un tema tan sensible en el caso de nuevos proyectos, cuando el camino apenas se empieza a recorrer, pero en todos los casos requiere de una gran dosis de empatía entre cliente y consultor.

Enderezar rumbos significa, en mi caso, seguir una orientación hacia el mercado y es algo que logramos por medio de dos procesos muy diferentes entre sí, pero que a final de cuentas dependen uno del otro: planeación estratégica de mercado y estudios de mercado.

El tema de fondo aquí no tiene que ver con el contenido del trabajo de consultoría que, en la mayoría de los casos, está sujeto a acuerdos de confidencialidad, tanto explícitos como implícitos. El tema de fondo tiene que ver con el ingrediente más importante que aporta el cliente a la relación de consultoría: respeto.

Un buen colega decía que así como el cliente establece requisitos al pedir un trabajo, también el proveedor establece los suyos para poder hacer bien su trabajo: información completa y pago a tiempo. No quiero agregar el requisito de 'respeto' a esta breve y concisa lista, pero sí debo decir que el respeto facilita todos los proyectos; que es algo que se agradece y que es, en consecuencia, el punto de partida para que el consultor se enfoque a tener clientes contentos.

En cuestión de forma, puedo decir que he atendido en estos 18 años a más de 50 empresas en México - principalmente en Monterrey - y trabajado en conjunto con diversos proveedores, algunos contratados por mí y otros directamente por mis clientes para que formemos equipos de trabajo.

Mis cinco clientes principales, tanto por tiempo trabajado como por facturación y respeto han sido, en estricto orden alfabético: Cadena Comercial OXXO, Cervecería Cuauhtémoc (Moctezuma, Heineken), el Colegio Euroamericano de Monterrey, el Tecnológico de Monterrey y la Universidad de Monterrey. Les siguen, bajo los mismos criterios: Cemex, Gonher, Plenus, Solvay, Vitro y Whirlpool.

Markcomm, R. Treviño, Sen Análisis y Velmark han sido cuatro amigos, colegas, proveedores y clientes - todo al mismo tiempo - con quienes hemos atendido a esos once clientes y a otros, como Benavides, Coca Cola Company, Hospital San José de Monterrey, Monster Energy Drink, por mencionar algunos.

Aladia ha sido la gran paradoja de mi trayectoria profesional. Posiblemente uno de los mejores trabajos de desarrollo de Estrategia de Marketing desde su concepción empresarial, hasta su ejecución al inicio de operaciones. Branding, precios, comunicaciones, satisfacción de clientes. Todo terminó por una mala decisión de inversión, bajo la presión económica de un entorno complicado. Pero queda el aprendizaje resultado de haber creado, en muy poco tiempo, un gran valor de marca.

Además de la Cervecería, otras empresas dejaron de ser mis clientes y cambiaron de nombre al paso del tiempo: Acumuladores Mexicanos (luego Enertec, luego Johnson Controls); Cigarrera la Moderna (ahora BAT), Delimex (ahora parte de Heinz) y Seguros Comercial América (luego ING, ahora AXA).

Han habido proyectos consentidos y proyectos memorables por el aprendizaje que nos han dejado: Edux, Formus, HEB, Parque Plaza Sésamo, Vitromex y hay clientes con quienes nunca he trabajado pero que me gustaría atender: Banregio, Gruma, Pepsico/Gamesa, Sigma Alimentos.

Y hay también algunos con quienes, francamente, no quisiera tener nada que ver. Sus nombres están claros para mí porque con el paso del tiempo todos nos damos cuenta que lo importante no es la forma (decenas de clientes, millones facturados), sino el fondo: proyectos retadores realizados con y para clientes respetuosos.

Cultive su tecnología

Recordando a Enrique Canales

La definición del negocio al que una empresa se dedica es el punto de partida de la planeación estratégica, ya que no solo la define, sino que establece quienes son competidores y sienta las bases de su éxito. La tecnología juega un papel importante en esa definición porque da lugar a los productos y servicios que se ofrecen, pero también porque es la dimensión sujeta al cambio más frecuente.

La tecnología es, de hecho, la dimensión de la definición del negocio que más atención recibe por parte de sus dueños y empleados. Tanto así, que en ocasiones los empresarios se olvidan de las dos dimensiones restantes, mercado y beneficios. A pesar de los problemas que se desprenden de esa miopía, vale la pena considerar las implicaciones que la tecnología tiene para una empresa.

Al pensar en términos de la industria en que la empresa participa, se tiene la ventaja de centrar la atención sobre algo que la empresa debería dominar. Hacer muy bien. Así las cosas, se piensa que una empresa que hace cerveza, de be ser muy buena haciendo buena cerveza. Sin embargo hay por lo menos tres problemas asociados con esa idea.

El primer problema se entiende mejor si se piensa que ser muy bueno haciendo buena cerveza no garantiza que la empresa sea exitosa comercialmente. Mejor dicho y en términos generales, las empresas deben dominar más de una tecnología. Al menos dos: la tecnología que le permite ofrecer bienes y servicios y la tecnología que le permite acceder al mercado que los demanda.

Trabajé durante 10 años en una cervecera mexicana, en una época en la que tres competidores formaban parte de una 'asociación nacional de fabricantes de cerveza'. Aprendí muchas cosas acerca de la fabricación de cerveza, desde la 'ley de la pureza' vigente en Alemania, hasta los añadidos a base de arroz, otros granos y hasta caramelo quemado para darle color a la cerveza oscura. Aprendí que el orgullo del maestro cervecero se extiende a prácticamente todos los empelados de la compañía y a preferir las marcas propias sobre las del competidor.

Sin embargo, la mayoría de los empleados desempeñábamos funciones muy alejadas de la fabricación de cerveza. Apreciábamos la cerveza porque la bebíamos, pero lo que hacíamos era llevarla al mercado. La tecnología era diferente e implicaba un esfuerzo de logística y distribución que en realidad serviría para prácticamente cualquier producto. No muy diferente de la tecnología para distribuir refrescos, botanas, cigarros o pan.

Por otro lado, la fortaleza de la cervecería se desprendía principalmente de otro saber hacer: el manejo del flujo de efectivo, centralizado en una cuenta maestra en la oficina central, mientras las fábricas y agencias distribuidoras que lo depositaban tenían acceso a él solamente después de haberlo depositado y en cantidades acordes a sus necesidades de operación y no a su volumen de ventas.

Fabricar y distribuir cerveza no es suficiente. De hecho, esa cervecería perdió tristemente el liderazgo del mercado porque descuidó un saber hacer importantísimo: desarrollar el valor de las marcas bajo las cuales sus productos llegaban al mercado. En otras palabras, se dedicó a producir y distribuir cervezas que no necesariamente tenían un valor para el público consumidor. Los maestros cerveceros, los directores de ventas y logística, los gerentes de fábrica o tienen sentido si el público no acepta y demanda lo que tienen que ofrecerle.

La tecnología es una de las tres dimensiones de la definición del negocio y es una dimensión compleja. No hay que dominar una sola tecnología, hay que cultivar varias de ellas. ¿Alguien sabe si la industria automotriz es la del acero, la del plástico, la eléctrica?

Un segundo problema tiene que ver con la visión de corto plazo, o miopía de la gerencia que resulta del hecho de que la tecnología es la dimensión de la definición que cambia con mayor rapidez. Este cambio es causa frecuente de mortalidad en grandes empresas.

En esa misma época en la cervecería tuve contacto con un fabricante de juegos y pasatiempos que, entre otros juegos de mesa, comercializaba juegos de naipes. Barajas de cartón. Sin entrar todavía a definir el negocio, uno podría preguntarse ¿en qué industria participa una empresa así? En la de cartón y papel, dirán algunos. En la de las imprentas, dirán otros. No es un caso muy diferente del de los periódicos y revistas.

Hace mucho tiempo que el papel y cartón dejó de ser el material predominante para fabricar (imprimir) barajas. Y no falta mucho para que deje de serlo en el caso de los periódicos y revistas. Entonces, si la tecnología de impresión deja de utilizarse ¿desaparecerán también las imprentas? Hace tiempo que los juegos de mesa empezaron a ceder su lugar a los vídeo juegos electrónicos. Nintendo, Playstation, X Box ¿son producidos por una imprenta? La pregunta al revés ¿un impresor de juegos de mesa pudo haber desarrollado los vídeo juegos?

Yo recuerdo que en Monterrey El Porvenir hacía tirajes de periódico por las noches, mientras que de día las prensas producían libros de texto oficial para la Secretaría de Educación. Dos negocios. Tal vez. Pero, una sola tecnología. Por su parte, en el mismo Monterrey, El Norte posiblemente imprima más suplementos y folletos comerciales que hojas de periódico.

Cuando no utilicemos papel, en un futuro muy cercano ¿seguirán habiendo periódicos? ¿Serán las mismas empresas quienes los produzcan, utilizando otra tecnología que no es la de imprimir papel. Que los distribuyan, electrónicamente. Que desarrollen el valor de su marca. Puede ser que sí, puede ser que no.

Si una empresa define el negocio al que se dedica únicamente sobre la base de la tecnología que domina, desaparecerá junto con esa tecnología. A menos, claro, que encuentre otro mercado para los productos que resultan de esa tecnología. Cuando en los Estados Unidos prevalezcan los automóviles impulsados por otro tipo de motor ¿se inundarán otros países con autos  a motor de combustión interna? ¿A quién le va Usted a comprar un automóvil eléctrico? ¿A Sony, Philips, General Electric? ¿En dónde lo va a comprar? ¿En Walmart, en Home Depot, El Puerto de Liverpool?

Un tercer problema tiene que ver con las posibilidades de que una misma tecnología sirva para ofrecer productos o servicios diferentes entre sí. En el caso más simple, una empresa conserva su tecnología, pero fabrica productos diferentes.

Un ejemplo sencillo: la empresa que domina la tecnología de inyección de plástico puede fabricar infinidad de productos diferentes para otra infinidad de mercados. Eso incluye, por ejemplo, fichas de dominó, un juego de mesa.

Un ejemplo complejo: una empresa que domina la transmisión inálambrica de datos puede ofrecer televisión, telefonía y conexión a internet. Aunque por supuesto que no es complejo. La autoridad gubernamental lo hace ser complejo. Pregúntese para qué va a servir el cableado de línea de cobre que las compañías telefónicas crecen y mantienen en su país. Espero que al menos las compañías tengan algunas respuestas.

Hace unos años, cuando Apple Computer cambió su nombre a ser solamente Apple, la mayoría de la gente vio la noticia solamente como eso: un cambio de nombre. Una simplificación del nombre a una sola palabra; un rediseño gráfico del icono que la representa. Pocos lo vieron como lo que en realidad era: un cambio estratégico de la definición de su negocio. Hoy día, Apple produce más reproductores de música y teléfonos que computadoras. Genera más ingresos vendiendo música y otros contenidos, incluyendo televisión, que vendiendo computadoras. ¿Se da cuenta de por qué se deshizo de la palabra computer?

Cultive su tecnología. Sí, es un buen consejo. Cultive sus tecnologías sería uno todavía mejor. Pero, no se olvide de las otras dos dimensiones sobre las que debe definir el negocio al que su empresa se dedica, es una cuestión no nada más de éxito empresarial, sino de vida o muerte.

¿A qué se dedica su empresa?

La definición del negocio de la empresa bajo un enfoque hacia el cliente.

La relación de intercambio que se establece entre una empresa y sus clientes se da por medio de un producto o servicio que significa para estos últimos una satisfacción. A simple vista, el producto o el servicio es la empresa, debido a que la representa fielmente ante los clientes, la competencia, las autoridades y el público en general.  Por ejemplo, cerveza, cemento, refresco, servicios bancarios, seguros, telefonía.

Tradicionalmente, se define primero el producto para después resolver cómo venderlo, fijarle un precio, almacenarlo, diseñarle un sistema de distribución, publicitarlo, promocionarlo, garantizarlo, etc.

Desafortunadamente, en términos estratégicos, no es el producto o servicio lo que define a la empresa. Equiparar su descripción a la definición de negocio resulta peligroso, tanto por seguir una secuencia de planeación en sentido contrario al del mercado, como por limitar seriamente sus posibilidades de crecimiento y supervivencia.

Tradicionalmente, los procesos de Planeación Estratégica parten de un concepto económico de Oferta (producto) y Demanda (mercado) bajo el cual las combinaciones de productos ofrecidos y mercados atendidos, actuales o nuevos, definen tanto el negocio actual de la empresa como sus cuatro vías de crecimiento.

Sin embargo, producto y mercado deben estar vinculados por algo que haga posible su intercambio. Bajo una orientación hacia el cliente, debemos recordar que un producto o servicio, más que el conjunto de sus características físicas, representa para ellos una solución a sus problemas, una satisfacción de sus necesidades; en una palabra, un beneficio.

Del beneficio que el mercado recibe del producto se desprende el valor que hace posible desarrollar una relación comercial continua. Lo que ello significa es que el negocio de la empresa debe definirse sobre la base de, precisamente, esas tres dimensiones, Beneficio, Mercado y Producto.

Esto hace posible identificar ocho posibles vías de crecimiento que van de la especialización a la diversificación, dependiendo de si la empresa desea mantener (actuales) o cambiar (nuevas) una, dos o las tres dimensiones de definición. Y ocho vías de crecimiento parecen mejor que cuatro.

Pero lo más significativo, en términos estratégicos, es el hecho de que el producto o servicio de una empresa es la expresión física, el resultado o la consecuencia de elegir una determinada tecnología. Y no al revés.

Por ejemplo, al comparar los hornos de gas con los de microondas, la telefonía fija con la móvil, o los medios de comunicación impresos con los electrónicos, vemos que el beneficio para el mercado es mayor con la nueva tecnología, como resultado del valor que se agrega a la solución en términos de conveniencia. Cambia la tecnología y en consecuencia, cambia el producto. Pero el beneficio básico sigue siendo el mismo.

La tecnología es indiscutiblemente la dimensión que cambia a mayor velocidad  - ya que los mercados evolucionan lentamente y los beneficios básicos simple y sencillamente no cambian a través del tiempo -  y la empresa no debe definir su negocio sobre los productos y servicios que de ella resultan y arriesgarse a desaparecer.

¿Alguien usó alguna vez reglas de cálculo? ¿Son las mismas compañías que producían reglas de cálculo las que ahora producen calculadoras electrónicas? ¿Las que producen instrumentos electrónicos o computadoras personales?

Otro ejemplo. Si una compañía telefónica se define como tal, sus oportunidades de crecer incluyen ofrecer líneas telefónicas a nuevos mercados y nuevos servicios a sus clientes actuales de las mismas líneas telefónicas.

Si una nueva tecnología permite comunicarse de una manera más conveniente que la telefonía, ¿qué pasará con las compañías telefónicas? Podrían desaparecer o podrían cambiar de tecnología para seguir dando a su mercado actual el beneficio básico de comunicación, no el de telefonía. ¿Cómo imaginamos que nos comunicaremos con familiares y amigos en un futuro cercano?

Los productos y servicios no definen a la empresa; por el contrario, una correcta definición de la empresa se traduce en productos y servicios exitosos.

Enfocarse hacia el cliente requiere sensibilidad para identificar el beneficio significativo que el mercado considera de valor. Y requiere flexibilidad en la selección de una tecnología que se traduzca en productos, servicios y formas de entrega superiores a los de la competencia.

Tipologías de Mercadólogos

¿Qué tipo de mercadólogo es Usted?

Es cierto que por lo general la gente piensa acerca de las profesiones en términos de gremios y simplifica su percepción a través de estereotipos. Es fácil referirse a contadores, arquitectos, abogados,como un gremio. Y es igual de fácil asumir que todos los miembros de ese gremio comparten perfiles razonablemente iguales.

Sin embargo, más allá de las diferencias obvias que resultarían de las especialidades profesionales, deben haber también diferencias de personalidad. Yo creo que un abogado penalista deba tener rasgos de personalidad diferentes de uno fiscal, o laboral. Lo mismo pienso acerca de los médicos que prefieren ser oculistas, en oposición a traumatólogos, neurocirujanos, o cardiólogos.

En ocasiones formulo ante un grupo de alumnos que estudian licenciatura en mercadotecnia una pregunta acerca de en qué les gustaría trabajar. Las respuestas normalmente privilegian áreas relacionadas con publicidad. Pocos alumnos mencionan la investigación de mercados y prácticamente ninguno las ventas.

Normalmente le pido al grupo que le brinde un aplauso a los pocos que dijeron querer ser vendedores y a éstos, los invito a sentarse al frente, en primera fila. Después de todo, son ellos los que van a generar los recursos para hacer investigación y publicidad.

Otras veces, son los propios alumnos quiénes piden orientación acerca de su futuro ejercicio profesional. O bien, familiares, hijos de amigos y conocidos que piden orientación vocacional. La inquietud es perfectamente valida. Si alguien quiere ser mercadólogo ¿en qué va a trabajar?

Mi propuesta no tiene que ver solamente con la especialidad profesional, en términos de funciones, sino con la forma de ser de cada persona. Además, prefiero replantear la pregunta en términos de ¿qué me gustaría hacer? Creo que, a final de cuentas, eso es lo verdaderamente importante.

A falta de una teoría de personalidad y de tipologías bien definidas que puedan ser adaptadas a la forma de ser de los mercadólogos, actuales y potenciales, prefiero resolver la cuestión con un esquema simplificado.

En primer lugar, propongo una definición operativa de marketing (http://withmarketinginsight.blogspot.com/2011/12/redefiniendo-el-marketing.html) que se convierte en el eje principal de la respuesta. Entender al cliente, para atender al cliente. En segundo lugar, propongo una simplificación de las funciones de marketing que encontramos en el ejercicio de la práctica profesional y que constituyue el segundo eje para el ejercicio. Investigación de Mercados, Planeación de Mercadotecnia, Ejecución de Mercadotecnia.

Me parece interesante la correspondencia tan clara que hay entre un eje y el otro.

Entender al cliente significa hacer investigación de mercados; algo que requiere rigor metodológico y que las más de las veces contrasta con el glamour de las demás actividades de marketing. Observar y preguntar, poniéndose en los zapatos del cliente, requiere una gran dosis de humildad. Analizar información y encontrar significados profundos es una tarea eminentemente introspectiva. Hay que salir al campo, sí. Pero no a vender, a entender. Hay que trabajar en el escritorio, sí y mucho. Con o sin estadística, a veces compleja. Hay una tipología de investigador, sin duda.

Atender al cliente significa ejecutar acciones que lleven a la empresa a atraer, retener y desarrollar clientes. Es sinónimo de acción. La tipología es muy diferente a la del investigador. Además, hay variantes importantes ya que no es lo mismo el glamour de la publicidad que la labor de ventas, o la ejecución de actividades ATL que las de BTL; o el merchandising que la promoción de ventas.

Y en el medio, hay una tipología que las más de las veces pasa desapercibida ya que la definición operativa de marketing pareciera tener solamente dos actividades, entender y atender. Sin embargo, debe haber un lazo de unión, un vínculo entre una actividad y la otra. De ahí la preposición 'para'. No se trata de entender y atender; se trata de entender para atender.

Esto significa que entre la investigación de mercados y la ejecución de la mezcla de marketing hay una actividad relacionada con la estrategia. La planeación estratégica de mercadotecnia. Lo que hacemos antes de las 4 P's. Segmentación de Mercados, Diferenciación de Productos, Posicionamiento de Marcas. Significa que proponemos, antes de ejecutar, la dirección estratégica que seguirá la empresa para desarrollar producto, plaza, precio y promoción. Requiere de algo más que investigación y de algo más que ejecución.

En términos de valores, yo diría que la investigación desarrolla en los mercadólogos uno muy importante que se llama sensibilidad. Por su parte, la ejecución, para ser exitosa, requiere que éstos desarrollen un valor diferente, la flexibilidad. Y la estrategia es una actividad que requiere del responsable de ella combinar, alternativa e integralmente, sensibilidad y flexibilidad. Los dos valores del marketing.

Redefiniendo el Marketing

Redefiniendo el Marketing a partir de sus valores fundamentales.

El principio parece ser un buen lugar para empezar. Por eso es que en ocasiones, al iniciar un seminario ejecutivo sobre el tema de Marketing, hacemos un ejercicio tratando de sustituir dicho término por otro que transmita, en esencia, la misma idea que los participantes tienen, a – priori, de lo que para ellos significa esta actividad.

Los términos obtenidos son muchísimos y en ocasiones sorprendentes, pero principalmente la lista ayuda a identificar conceptos y clarificar el significado real del trabajo empresarial cuando está verdaderamente enfocado hacia los clientes. En cualquier caso, el ejercicio predispone a los participantes a aceptar un cambio de paradigma, algo que hoy en día es muy importante para las organizaciones.

Servicio, atención, promoción, comunicación, comercialización, ventas, transacción y hasta trueque son candidatos frecuentes a sustituir la palabra Marketing. La lista crece cuando permitimos hacer la sustitución con dos o más términos, aunque realmente es difícil expresar aún con tres palabras todo lo que sabemos que el Marketing incluye, así como al mismo tiempo dejar fuera todo aquello que no debe incluirse.

Pero ¿realmente necesitamos una nueva definición de Marketing?

La respuesta es sí y no. Lo que necesitamos es sustituir las viejas definiciones conceptuales con una nueva definición operacional que nos permita actuar en forma congruente con una orientación empresarial que garantice el éxito de la empresa en el mercado.

Una definición conceptual es aquella que define un concepto sobre la base de otros conceptos, a la manera de un diccionario. Por ejemplo, Philip Kotler propone la siguiente:

La mercadotecnia es un proceso social y gerencial mediante el cual individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación, oferta e intercambio de productos de valor.

Esta es una definición que podemos leer, comprender y aprender de memoria; algunas personas quizás puedan basarse en ella para trabajar: crear productos de valor, ofrecerlos e intercambiarlos con otros. Sin embargo, la mayoría de la gente no sabría cómo actuar gerencialmente para realizar con individuos y grupos intercambios de valor.

Dicho sea de paso, las palabras clave de esta definición son exactamente esas dos, intercambio y valor.

Una definición operacional establece la secuencia de eventos que deben tener lugar para que un concepto exista o se dé en la práctica. En otras palabras, para definir Marketing operativamente debemos responder a la pregunta ¿qué debemos hacer en la práctica para realizar intercambios de valor?

Esta pregunta puede plantearse de muchas maneras. Por ejemplo, podríamos tratarla como la cuestión de desarrollar una relación comercial continua con los clientes de la empresa. Así, no solo estamos hablando de Marketing sino que hemos agregado una condicionante muy importante: la continuidad de la relación. Podríamos agregar otras, como la calidad de la relación, o la satisfacción que de ella resulte para ambas partes, pero vamos a centrar nuestra atención en una pregunta más simple.

¿Qué debemos hacer en la práctica para desarrollar una relación comercial continua con los clientes de la empresa, basados en intercambios de valor?

La respuesta constituye una definición operacional de Marketing que empieza a ser aceptada cada vez por más colegas míos, reconocidos practicantes y académicos de este campo, quienes la tomamos de un grupo de alumnos del Tec de Monterrey: entender para atender. Son tres palabras que encierran todo el significado que deseamos transmitir y nos llevan directo a dos acciones fundamentales: entender al cliente, para atender al cliente.

Imposible elegir solo una de las dos acciones. Imposible decidir cuál de las dos es más importante, o a cuál asignarle mayor o menor presupuesto de operación. Una sin la otra reduce la posibilidad de agregar valor al intercambio y por ende, reduce la probabilidad de éxito en una relación comercial continua.

El hecho de que tengamos definida operacionalmente, mediante dos acciones concretas, la actividad de Marketing no garantiza per se que vayamos a actuar en consecuencia ni a tener una verdadera orientación hacia el cliente. Para ello, se requiere de ligar la definición a valores trascendentes que nos impulsen a trabajar en forma congruente con la definición y consistente con ella a través del tiempo.

Hay dos valores implícitos en nuestra definición y son los dos valores esenciales del liderazgo. Entender al cliente es algo relacionado con la sensibilidad. Atenderlo, es algo relacionado con la flexibilidad. Las personas a quienes consideramos líderes son, indudablemente, sensibles y flexibles. Aquellos a quienes menos apreciamos, pecan en mayor o menor grado de insensibilidad y de inflexibilidad. De arrogancia, en una sola palabra.

Con las empresas, personas morales al fin y al cabo, sucederá exactamente lo mismo. Aquellas que logren con toda sensibilidad entender los requerimientos del mercado y sean capaces con toda flexibilidad de adecuar su oferta de solución a dichos requerimientos, serán exitosas.

Ser sensibles y ser flexibles, dos valores para el liderazgo.